Structurele veranderingen structuur accountancymarkt - basis voor strategische uitgangspunten

1. is de productlevenscyclus kort of wordt deze korter én is het aandeel nieuwe producten groot?

1.1. Dit is nog onduidelijk.

2. Bedreiging van toetreders

2.1. Vragen

2.1.1. schaalvoordelen

2.1.1.1. is er sprake van schaalvoordelen in de markt?

2.1.1.1.1. Lagere kosten per unit

2.1.1.1.2. Als er schaalvoordelen zijn, bij welke hoeveelheden beginnen ze dan te gelden?

2.1.1.1.3. Door de toenemende automatisering kan er steeds meer schaalvoordeel behaalt worden. Dit geld voor bijvoorbeeld het samenstellen van administratie. De prijzen van het verwerken van bijvoorbeeld scans dalen naarmate het volume toeneemt. Ook geld dit voor het vergaren van niet informatie en deze omzetten naar nieuwe toegepaste kennis. Naarmate de groep afnemers groter wordt, is het steeds goedkoper om nieuwe regelgeving toe te passen. Zowel voor samenstel als advies. ook door digitalisering is het steeds makkelijker om nieuwe regelgeving door data-analyse op bijvoorbeeld de boekhouding toe te passen op cliënten. Door juiste digitale analyse kunnen meer adviesmomenten gezien en gecreëerd worden. Als informatie daarom één keer is verwerkt tot toepassing kan deze steeds makkelijker toegepast worden / omgezet worden in meerwaarde voor klanten. Niet alleen vaker, maar ook meer. De investering in goede data-analyse en het continu verbeteren hiervan om steeds meer advies momenten te creëren (geautomatiseerd of persoonlijk) is dus aantrekkelijk. Zeker wanneer de klantengroep groeit. De schaalvoordelen worden ook steeds groter door toenemende standaardisering.

2.1.1.1.4. Schaalvoordelen ontstaan ook door branchegerichte en gespecialiseerde dienstverlening. Vaak vaktechnisch ingewikkelde dienstverlening. Denk aan specialisatie in de zorg. De leercurve op deze gebieden is erg groot en daardoor zijn schaalvoordelen noodzakelijk. We hebben geen duidelijke informatie hierover, maar deze dienstverlening lijkt een klein deel te zijn van de totale branche. Met name voor de grote 10 kantoren lijkt hier voordeel voor te bestaan.

2.1.1.1.5. Iets anders is waar schaalvooordeel voor geld is het groeiend aantal wijzigingen in regelgeving. Gevoed door de tijdsgeest (financiële crisis) en de schandalen die hieruit voortkomen. Hoe meer wijzigingen van deze kant, hoe lastiger het is om dit bij te houden, een groter kantoor kan hierin dus voordeel hebben. Echter kan het ook een nadeel zijn omdat formaat implementatie van regelgeving kan bemoeilijken. Zeker wanneer digitalisering toeneemt en actuele regelgeving hierin steeds meer verwerkt kan worden op een automatische manier, zal het voordeel juist liggen bij de kleinere kantoren.

2.1.2. benodigd kapitaal

2.1.2.1. is er een groot kapitaal nodig om toe te treden tot de markt?

2.1.2.1.1. denk ook aan patenten

2.1.2.1.2. Het benodigde kapitaal om een eigen kantoor of zelfstandig te beginnen is steeds minder groot. Dit komt bijvoorbeeld door de afnemende kosten van communicatie. Hierdoor is het makkelijker klantengroepen bekend te maken met je aanbod. Maar ook makkelijker om samen te werken als zelfstandige accountant. Ouderwetse netwerk technieken zijn relatief duur vergeleken met de mogelijkheden die nieuwe communicatie technieken beiden. Ook is een locatie en fysiek kantoor een steeds minder belangrijke factor. Dit was tot voorkomt nog een grote kostenpost en een drempel om toe te treden. Ook zijn kosten in software enorm gedaald. Deze zijn vaak verkrijgbaar op abonnement- / gebruiksbasis via de cloud. Belangrijk is het hier nog wel onderscheid te maken tussen controle en MKB kantoren. Controle kantoren hebben meer kapitaal nodig door bijvoorbeeld vergunningen. De bovenstaande zaken zijn dus met name voor de MKB praktijk van toepassing.

2.1.2.1.3. Een ander effect wat je ziet door de afnemende kosten van waardecreatie in de keten (door digitalisering, standaardisering en automatisering) is dat er steeds flexibeler georganiseerd kan worden. De kleine kern van kantoren kan kleiner zijn, waardoor er flexibel met behulp van bijvoorbeeld ZZP'ers op piekmomenten gewerkt kan worden.

2.1.2.1.4. Ook belangrijk om te realiseren is dat er voornamelijk gekapitaliseerd word op de verwerking van informatie. Zorgen dat de juiste informatie er is (verzamelen), deze op de juiste manier ordenen en deze vervolgens beoordelen. Nu communicatie en de uitwisseling van informatie zo goedkoop is geworden, is het steeds lastiger hierop te kapitaliseren. Toetreders zullen steeds minder menselijk en organisatorisch kapitaal nodig hebben om intrede te doen in deze business. Focus op uitstekende digitale verwerking is dan een noodzaak.

2.1.3. dreigingen van tegenacties

2.1.3.1. is er een goede kans op tegenacties van bestaande bedrijven bij toetreders op de markt?

2.1.3.1.1. Naast wettelijke vereisten, weinig tot geen.

2.1.4. toegang tot distributiekanalen

2.1.4.1. kunnen toetreders (makkelijk) gebruik maken van bestaande distributiekanalen?

2.1.4.1.1. Accountancy is geen distributie gedreven business. Dit is geen groot onderdeel in de waardeketen. Wel zie je dat informatie steeds makkelijker uitgewisseld kan worden via standaarden zoals SBR. Maar de toegang tot deze kanalen is laagdrempelig voor nieuwe toetreders.

2.1.5. toegang tot technologie

2.1.5.1. hebben toetreders toegang tot bestaande of nieuwe technologien

2.1.5.1.1. De rol van ICT in het kantoor is steeds groter. Steeds meer processen worden gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Cloud gebaseerde software is makkelijk te koppelen, heeft relatief weinig investeringskosten nodig en is voor iedereen vrij toegankelijk. Ook is de leercurve relatief klein van de software doordat deze steeds intuïtiever aan het worden is. Toetreders hebben nu nog voordeel ten opzichte van bestaande partijen omdat deze lichtgewicht zijn. Ze hebben geen legacy van oude software die de overstap naar nieuwe software bemoeilijkt.

2.1.6. merkentrouw

2.1.6.1. Zijn klanten loyaal aan een merk?

2.1.6.1.1. De kracht van een sterk merk is herkenbaarheid (communicatieve waarde), voorspelbaarheid, en het toevoegen van bijvoorbeeld sociale waarde. Om op die manier voorkeur te creëren en communicatiekosten te besparen om klanten te overtuigen het product te kopen. Klanten door de verwachtingen te simuleren loyaler te worden aan de organisatie (veiligheid). En helpen om klanten voorkeur te creëren. De rol van merken was gering in de accountancy, maar is groter aan het worden door het toenemend aantal accountants en de marktomstandigheden. Echter is het bouwen van merken een competentie die ten opzichte van andere markten zeer onder ontwikkeld is. Daardoor is de waarde van de huidige merken beperkt. Deze is het grootst bij de grotere kantoren of de local hero's. Gezien de dalende communicatiekosten is het wel steeds makkelijk om merken te bouwen. Echter is ook menselijk gedrag een belangrijke rol in het beeld dat klanten vormen van een organisatie, dit wordt lastige te managen naarmate een organisatie groter zal worden. Kleine toetreders zullen hier dus absoluut voordelen hebben tegenover gerenommeerde partijen. De waarde van de huidige merken is beperkt en ze kunnen zelf makkelijker en effectiever merken bouwen. Een mooi voorbeeld hiervan is AccountAnders.

2.1.7. overheidreguleringen

2.1.7.1. kunnen toetreders over (overheids)subsidies beschikken?

2.1.7.1.1. richtlijnen, beleid, subsidies, etc.

2.1.7.1.2. Er lijkt een toenemende regulering te zijn door gebrekkige resultaten. Dit is niet enkel overheidsregulering. maar ook regulering door beroepsorganisaties. Echter heeft deze regulering relatief weinig effect op nieuwe toetreders. Zo lijkt het tenminste.

2.1.7.1.3. ING rapport: Regulering Zowel de accountancymarkt als het accountantsberoep zijn omgeven met wetten en regels. De belangrijkste wet- en regelgevers en toezichthouders zijn de overheid, de Autoriteit Financiële Markten, de beroepsorganisaties (box 1) en de accountantskamer van de rechtbank. Wet- en regelgeving heeft enerzijds betrekking op de klant van de accountant (zoals IFRS en SOX) waardoor de advies- of controlevraag bij accountants wordt beïnvloed. Anderzijds heeft het ook betrekking op accountantskantoren zelf, zoals de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) die de manier waarop de accountant in de markt staat, beïnvloedt.

2.1.8. kosten van switchen

2.1.8.1. bestaan er hoge drempels om van leverancier te wisselen?

2.1.8.1.1. Apple vs. microsoft

2.2. additioneel

2.2.1. Toetredingsbarrieres beschermen een bedrijfstak tegen nieuwe toetreders die er nieuwe capaciteit aan toe zouden kunnen voegen.

2.2.2. kunnen toetreders zelf makkelijk(er) kanalen opzetten?

2.2.3. Voorbeeld

2.2.3.1. Toetreders uit onverwachtse hoek zoals Hema, banken en DAS die bv. online boekhouden bieden en daarmee een groter deel van de keten pakken. Zeker bij Banken is dit slim.

3. Kracht van afnemers

3.1. Vragen

3.1.1. concentratie van afnemers

3.1.1.1. is er sprake van één of enkele afnemers(groepen)

3.1.1.1.1. Nee, dit lijkt ook niet te veranderen.

3.1.2. differentiatie

3.1.2.1. zijn de producten en / of diensten homogeen van aard (weinig gedifferentieerd of heterogeen)?

3.1.2.1.1. Er is een relatief klein aanbod aan producten in de basis. Echter zijn er in deze basisproducten wel veel variaties. Je ziet echter een sterk groeiend aanbod van variaties ontstaan. Denk aan meer adviesdiensten bijvoorbeeld.

3.1.3. winstgevendheid van de afnemers

3.1.3.1. worden de afnemers van de markt de markt geconfronteerd met lage marges (opbrengst waarde voor de klant)?

3.1.4. eigen productie

3.1.4.1. is het mogelijk om zelf producten te gaan produceren (verticale integratie)?

3.1.4.1.1. De economische en emotionele waarde van de producten is sterk aan het afnemen. Dit komt door de afnemende voorspellende waarde van de huidige manier van het opstellen en de aard van financiële cijfers van een organisatie. We leven steeds meer in een diensteneconomie en waarde word steeds minder gecreëerd door vaste activa. Menselijk vermogen is een steeds belangrijke factor in waardecreatie nu de toegang tot technologie steeds minder exclusief is. Denk aan creativiteit en innoveren vermogen. Een mooi voorbeeld hiervan is hoe Whatsapp met 30 full-time mensen en 5 part-timers in enkel jaren 6 miljard aan waarde heeft gegenereerd en hiermee reuzen als KPN (met veel vaste activa) op de voeten heeft gekregen. Wat is is de waarde dan nog van een jaarrekening voor partijen als banken en instanties? Wat voorspelt de jaarrekening nou echt en is het verstandig een groot deel van deze transacties en beslissingen en samenwerkingen hier op te baseren? Gevolg van de afnemende voorspellende waarde van de huidige financiële zaken waar een accountant zich mee bezighoudt is dat klanten kritischer worden op de prijs / kwaliteit verhouding. Ze willen steeds minder betalen voor de geleverde waarde.

3.1.4.1.2. Door diverse ontwikkelingen zie je dat er steeds meer door de klant zelf gedaan kan worden ende accountant een minder grote rol bij traditionele zaken hoeft te spelen. Denk hierbij aan zaken als SBR, standaardisering van rapportages, het zelf kunnen genereren hiervan. Maar denk ook aan zaken als automatische bankkoppelingen, boekingssuggesties in online boekhoud pakketten, scan & herken, etc. Deze trend lijkt zich door de digitalisering van het samenstellen door te zetten. Mogelijk ziet het er zelfs naar uit dat door de grootte hoeveelheid data en koppeling van deze data aan steeds meer systemen, zaken als advies ook voor een deel gearomatiseerd zullen worden. Denk hierbij aan de hoeveelheid data die door de digitalisering wordt gegeneerde door ondernemingen zelf. Maar denk ook aan data in externe systemen over de markt. Advies kan door actieve data-analyse en systemen mogelijk zelf effectiever gegeven geworden. Een trend van self-service dus, waarbij accountants steeds meer systemen en processen gaan inrichten en er steeds meer geautomatiseerd door de klant zelf gedaan kan worden.

3.1.5. rol van kwaliteit / service

3.1.5.1. speelt kwaliteit een geringe rol in de koopbeslissingen van afnemers van de markt? Is de kwaliteit verhogend voor de prestaties?

3.1.6. toegang tot informatie

3.1.6.1. hebben de afnemers van uw markt toegang tot informatie over hun leveranciers en aanbod?

3.1.6.1.1. Financiële data historie gedreven is niet meer voldoende. Je ziet dat de rol van financiële informatie aan het veranderen is. Doordat er steeds meer gedigitaliseerd wordt is informatie steeds actueler beschikbaar. Meer informatie betekend dat er ook uit die informatie zelfs voorspellende waarde gecreëerd kan worden. Van historie gedreven, naar real-time, naar voorspellend. Daardoor wordt de rol van de financiële informatie groter in de bedrijfsvoering. Zeker wanneer deze informatie gecombineerd kan worden met andere gedigitaliseerde relevante informatie. De kwaliteit van de informatie wordt dus steeds belangrijker. Gezien accountants hierin een rol kunnen spelen als proces beheerders en inrichters neemt de toegevoegde waarde van de accountant weer toe.

3.1.6.1.2. Door de standaardisering van dienstverlening is deze ook steeds transparanter en beter met elkaar te vergelijken. Zeker als het gaat om het samenstellen van de boekhouding. Door internet en technologie zie je daarom ook steeds meer mogelijkheden voor afnemers om op bv. websites hun huidige accountant te vergelijken met die van een ander. Gevolg is een prijs kritischere afnemer. Door de toenemende transparantie en de ontwikkeling van het internet en technologie ziet het er naar uit dat deze trend alleen maar zal toenemen.

3.1.7. kosten van switchen

3.1.7.1. bestaan er hoge drempels om van leverancier te switchen?

3.1.7.1.1. De kosten om van leverancier te switchen zijn sterk aan het afnemen. Waar dossiers vroeger veel minder toegankelijk en minder gestandaardiseerd waren, is dit nu wel het geval, mede door digitalisering. Online boekhoudingen, communicatiestandaarden zoals SBR etc. Dit zorgt ervoor dat het makkelijker is om van de ene accountant naar de andere te gaan. De enige switching costs lijken voornamelijk nog gecreëerd te worden door een persoonlijke relatie. Een persoonlijke relatie waarin informatie gedeeld is over de client die essentieel is om meerwaarde te creëren. De klant echt goed kennen en dus beter de dienstverlening kunnen afstemmen op de persoonlijke situatie. Deze afnemende kosten om te switchen werken duidelijk in het voordeel van nieuwe toetreders.

3.1.8. volume

3.1.8.1. is er een volume voordeel voor de afnemers? betere prijs bij grotere volumes?

3.1.8.1.1. Deze is er niet of nauwelijks.

3.1.9. sourcing

3.1.9.1. hebben de afnemers eigen (huis-)merken en toegang tot (internationale) productiebronnen? Hebben zij ook veel kennis van de bedrijfskolom?

3.1.9.1.1. Nee

3.1.10. concurrentie

3.1.10.1. is de onderlinge concurrentie hoog tussen afnemers?

3.1.10.1.1. Nee

3.2. additioneel

3.2.1. machtige afnemers zullen de prijzen drukken of eisen dat er meer waarde in het product wordt verwerkt, en daardoor eigenen ze zich meer van de waarde voor zichzelf toe.

4. Kracht van leveranciers

4.1. Vragen

4.1.1. concentratie van leveranciers

4.1.1.1. wordt de bedrijfstak gedomineerd door een enkele leveranciers of door een geconcentreerde groep van leveranciers?

4.1.1.1.1. Het aantal leveranciers was niet heel geconcentreerd en neemt enkel toe. Dit komt door de toenemende rol van ICT in het accountantskantoor. Deze rol zal in de toekomst waarschijnlijk enkel toenemen. Om simpele economische principes. Accountancy is immers een informatie business. Er wordt informatie verzameld, geordend, beoordeeld en gedeeld (met bv. officiële instanties). Het is logisch als dit goedkoper, beter en sneller kan dat deze trend zal doorzetten. Nu mogelijk vanuit een defensieve houding, in de toekomst mogelijk om te onderscheiden. OM meerwaarde te creëren voor de afnemers. Het lijkt dus logisch te zijn dat er steeds meer waarde gaat naar de leveranciers in de waardeketen van de markt. Dit niet omdat er slechts een paar leveranciers zijn, maar omdat de rol van ICT steeds groter zal worden in het moderne accountantskantoor.

4.1.1.1.2. Als we kijken naar de medewerkers al leveranciers worden deze geleverd door een kleinere concentreerde groep opleiders.

4.1.2. het merk van de leveranciers

4.1.2.1. is een merk van de leveranciers gewild binnen de markt?

4.1.2.1.1. Nee zeker niet. De grootste leveranciers zijn geboren uit noodzaak. Functioneel betere alternatieven lijken steeds sneller te worden geadopteerd. Merken spelen een geringe rol in de leveranciers markt.

4.1.2.2. Bij de medewerkers zijde speelt merk nauwelijks een rol omdat keuze relatief klein is in aanbieders. Ook gezien de wettelijke vereiste is de tol van een merk hierin minimaal.

4.1.3. kosten van switchen

4.1.3.1. bestaan er hoge drempels om van afnemer te switchen?

4.1.3.1.1. Denk aan de positie van Microsoft ten opzichte van winkels

4.1.4. Waar er zeer hoge marges zaten op offline producten, is dit met de komst van de cloud verleden tijd. De cloud zorgt weliswaar voor de mogelijkheid om sneller op te schalen en voor schaalvoordelen, echter zijnd e marges aanzienlijk lager. De benodigde volumes om de omzet op peil te houden zijn vele malen hoger. Ook zie je dat het zeer makkelijk is om toe te treden tot de leverancier markt. Kleine technologie bedrijven met simpele oplossingen als onderdeel van de keten. De druk op de marges bij de leveranciers is dus steeds groter.

4.1.5. bijdrage van winstgevendheid

4.1.5.1. worden de leveranciers van uw markt geconfronteerd met lage marges?

4.1.5.1.1. In het segment van lager opgeleide mensen werkzaam in de accountancy zie je ook de druk toenemen op marges. Omdat concurrentie in de markt zo toeneemt zijn dat de mensen op wie het makkelijkst gekort word door hun vervangbaarheid.

4.1.6. overheid

4.1.6.1. treedt de overheid op als leverancier?

4.1.6.1.1. De overheid treed steeds meer op als leverancier van nieuwe standaarden. Denk aan SBR en Horizontaal toezicht. Dit brengt meer gelijkheid in de branche waardoor de prijzen weer onder druk komen te staan.

4.1.7. differentiatie

4.1.7.1. zijn de producten en / of diensten homogeen van aard (weinig gedifferentieerd of heterogeen) van de leveranciers?

4.1.7.1.1. Zeer gedifferentieerd en de lijn is tijgende door de digitalisering en de toenemende tol van technologie in het accountantskantoor.

4.1.7.1.2. Die zijn er op dit moment zeker. Denk aan UNIT4 bijvoorbeeld. Eenmaal een product van UNIT4 in huis betekend dat je waarschijnlijk veel meer producten in je kantoor gaat hebben. Echter was dit tot voorkort de norm. De nieuwe norm is openheid aan het worden. Denk aan de Twinapps store van Twinfield en dezelfde initiatieven van Exact. koppelbaarheid lijkt essentieel te zijn om een sterke positie te behouden als leverancier. Andere initiatieven die ontstaan zijn de zogenaamde portals die alle koppelingen faciliteren. Dit lijkt een logischere keus dan bijvoorbeeld boekhoudsoftware als centrale koppeling omdat dit het risico voor de accountantskantoren verhoogt. Aan het einde van de dag zie je dat door de digitalisering van data, de opkomst van standaarden om te communiceren tussen software en de standaardisering in de branche zoals SBR, het steeds makkelijk wordt om te switchen. Ook omdat er steeds meer alternatieven leveranciers zijn.

4.1.8. eigen productie

4.1.8.1. is het mogelijk / makkelijk om zelf de product(en) en / of dienst(en) van leveranciers te produceren?

4.1.8.1.1. Leveranciers van bier en frisdrank die de drankverpakkingen zelf gaan maken

4.1.8.1.2. Zeker. Je ziet dat zeer grote partijen zoals Deloitte zelf software ontwikkelen. Denk aan CTRL. Echter is dit een uitzondering. De trends lijkt in de toekomst voor specialistische toepassingen normaal en gewenst. Echter software en technologie die branche breed gebruikt gebruikt wordt lijkt logischerwijs, mede door complexiteit bijvoorbeeld, toch door leveranciers van kantoren gemaakt te worden.

4.1.8.1.3. Andere kant is dat ICT steeds meer waarde van de keten kan pakken. Het lijkt zelfs niet onlogisch dat bepaalde onderdelen van de waardeketen overgenomen worden door software leveranciers. Dit komt door de toenemende mate van standaardisering en automatisering. We zie dit zelfs al gebeuren bij samenstel. Automatische bankkoppelingen en boekingen, scan & herken, etc. Stees minder van het samenstellen gebeurd dus door de accountant. Deze vervuld hier steeds meer een controle rol in. De trend lijkt in het voordeel te werken voor de leveranciers van technologie waardoor dit wederom de prijzen drukt bij de kantoren.

4.1.9. innovativiteit

4.1.9.1. zijn de toeleveranciers innovatief en hebben zij veel maktkennis?

4.1.9.1.1. Een aantal leveranciers heeft zeer veel marktkennis. Dit is noodzakelijk om de producten te kunnen fabriceren. Denk aan online boekhouden bijvoorbeeld. Ook zijn ze zeer innovatief. Gedreven door de toenemende rol van ICT in het accountantskantoor en de mogelijkheid om nu daar aandeel te verwerven. De focus ligt op ontwikkeling van bestaande & nieuwe producten. Ook zit er meer competentie om ontwikkeling & innovatie te stimuleren, naast de focus van middelen.

4.1.9.1.2. De toeleveranciers van medewerkers zijn niet zeer innovatief en dit werkt nadelig voor de accountantskantoren.

4.1.10. bijdrage

4.1.11. soort bijdrage

4.1.11.1. leveren leveranciers routine producten, hefboom producten, knelpunt producten of strategische producten (of diensten)? (kraljic)

4.1.11.1.1. Hefboom producten.

4.1.12. rol

4.1.12.1. heeft de bedrijfstak leveranciers harder nodig dan zij hun? Denk aan China die 95% van Neodynium in handen heeft.

4.1.12.1.1. Medewerkers hebben kantoren net zo hard nodig als omgekeerd. Dit geld in iets minder mate voor ICT leveranciers. Die kunnen immers vaak niet alleen deze vertical bedienen, maar ook andere markten, mocht dit echt nodig zijn.

4.1.13. leveren leveranciers een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit / bewerking / innovatie van producten binnen de markt?

4.1.13.1. Deze bijdrage is steeds groter aan het worden door de toenemende rol van ICT in het accountantskantoor. De kwaliteit wordt sterk bepaald door de kwaliteit van de software.

4.1.13.2. Ook wordt de kwaliteit sterk bepaald door de mensen die voor de kantoren werken. Wat je echter zit is een mismatch tussen wat er in de toekomst nodig is en wat er nu beschikbaar is. Als de automatisering toeneemt groeit de behoefte aan bijvoorbeeld technologie geschoolde accountants en aan adviseurs. Echter is uit onderzoek gebleken dat slechts 18% van de huidige accountants omgeschoold kan worden hierin. Ook zijn de huidige opleidingen, door de onduidelijke toekomstperspectieven, niet ingericht op opleiden van dit soort personeel. Het lijkt dan ook een logische trend dat de schaarste aan competitieve mensen enkel zal toenemen met het voortschrijden van alle andere trends.

4.2. additioneel

4.2.1. Wanneer je de macht van leveranciers analyseert, zorg er dan voor dat je daarin alle aangekochte input meeneemt die er in een product en / of dienst gaat, waaronder de arbeid (bijvoorbeeld van werknemers). Vakbonden kunnen dan ook een kracht zijn.

4.2.2. Bedrijfstakken met hoge vaste kosten (bijvoorbeeld telecom en boorinstallaties) zijn in het bijzonder kwetsbaar voor grote afnemers.

5. Bedreigingen van subsituten

5.1. Vragen

5.1.1. is een substituut beter?

5.1.1.1. is de functionaliteit van de substituten beter / uitgebreider dan de bestaande producten en / of diensten?

5.1.1.1.1. Er zijn, gezien de wettelijke verplichtingen, weinig alternatieven & substituten. Echter is het belangrijk om te realiseren hoe de markt aan het veranderen is. Door de toenemende digitalisering en het afnemen van de voorspellende waarde van financiële informatie kan hier namelijk verandering in komen. Denk aan hoe Whatsapp in enkele jaren 6 miljard waard is geworden, met slechts 30 vaste medewerkers en 5 part-timers. Wat was de rol van de jaarrekening hierin? Deze had dit niet of nauwelijks kunnen voorspellen. Het is steeds belangrijk om te gaan systeemdenken. Alle beschikbare en toenemende informatie in bedrijven met elkaar combineren om de voorspellende waarde omhoog te brengen. Verbanden en consequenties zichtbaar maken. Dit wordt mogelijk gemaak door de toenemende data in bedrijven. Logischerwijs zal er dus door deze data een beter voorspellend vermogen ontstaan. Het is niet ondenkbaar dat onder maatschappelijke druk er nieuwe standaarde afgedwongen gaan worden die de beperkte scope van de huidige markt onder druk zet. Een mooi voorbeeld van dit systeemdenken laat de politieke simulatie Democracy 3 zien. Een game die alle informati met elkaar combineert en verbanden en consequenties zichtbaar maakt. Welke actie in beleid heeft welke gevolgen en hoe beïnvloeden die factoren elkaar?

5.1.2. relatieve prijs prestatie verhouding

5.1.2.1. overtreft de prijs / prestatieverhouding van de substituten die van bestaande producten?

5.1.2.1.1. Als het bovenstaande scenario zich ontvouwt zal de prestatie vele malen beter zijn. De huidige voorspellende waarde is zeer beperkt met de mogelijke voorspellende waarde die deze substituten kunnen bieden.

5.1.3. gemak van switchen

5.1.4. Total Cost Of Ownerships

5.1.4.1. hebben substituten een lagere cost of ownership?

5.1.4.1.1. Dit is nog onduidelijk.

5.1.5. winstgevendheid

5.1.5.1. zijn / komen er alternatieve distributiewijzen beschikbaar zoals internet / downloads / etc.

5.1.5.1.1. Dit is nog onduidelijk.

5.1.5.2. zijn substituten winstgevender?

5.1.6. toekomst

5.1.6.1. winst en agressiviteit leveranciers substituten?

5.1.6.1.1. zijn de substituten winstgevend en stellen leveranciers zich agressief op?

5.1.6.2. zijn / komen er alternatieve technologiën, modellen of materialen op de markt?

5.1.6.2.1. Zie het bovenstaande scenario.

5.1.6.3. Juist omdat substituten geen rechtstreeks rivalen zijn, duiken ze vaak op uit onverwachtse hoek.

5.1.6.3.1. Google als concurrent van de accountancymarkt?

5.2. additioneel

5.2.1. substituten - producten of diensten die voorzien in dezelfde basisbehoefte als het product van de bedrijfstak, maar op een andere manier - beperken de winstgevendheid van de bedrijfstak.

5.2.2. Hoge snelheidstrein vs. vliegtuig

6. Concurrentie intensiteit

6.1. Vragen

6.1.1. groeivoet van de bedrijfstak

6.1.1.1. is er sprake van een niet of nauwelijks groeiende markt?

6.1.1.1.1. trage groei lokt gevechten om marktaandeel uit

6.1.1.1.2. Je ziet in alle rapportages, zoals de ING dat de omzet daalt. Echter is dit een effect van de verandering van de structuur van de markt en een gevolg van de economische situatie. Deze verandering blijft aanhouden zolang accountantskantoren niet effectief strategisch leren in te spelen op het veranderende speelveld. Hoewel de omzet dus krimpt door deze factoren, is het niet gelijk zo dat de markt krimpt. In principe zijn alle ondernemingen in Nederland een potentiële klant voor de accountancy markt. Zij het slechts een klein deel wettelijk verplicht. In 2008 waren er 1.021.245 bedrijven in Nederland, in 2012 waren dit er al 1.247.445. Uiteraard komt dit door de sterkte toename van ZZP'ers, maar van een krimp in de markt kunnen we dus wel spreken, maar niet zeer sterk. Accountancy is dus geen groeimarkt maar een licht krimpende markt. Dit betekend dat de strijd om marktaandeel door de gevestigde partijen enkel groter zal worden. Zeker omdat er steeds makkelijke toegetreden kan worden tot de markt. Zeker als je kijkt naar het groeiend aantal accountants in Nederland de afgelopen 20 jaar.

6.1.1.1.3. ING RAPPORT OVER OMZET: De omzet in de acountancybranche is de afgelopen jaren door de mindere economische situatie en een aantal structurele factoren gekrompen. De omzetdaling van de sector is met 3% vanaf de top, vanwege tariefstijgingen, beperkt gebleven (figuur 1). Het volume lag eind 2012 naar schatting 6,5% lager dan in 2009. Hoewel uitbreiding van advisering aan MKB-bedrijven een gedeeltelijk antwoord is op de structurele krimp, zal dit onvoldoende zijn om de omzet op peil te houden. Advisering en consultancy diensten staan onder de huidige economische omstandigheden bovendien onder druk.

6.1.2. productdifferentiatie

6.1.2.1. zijn de producten / diensten op uw markt homogeen van aard én worden er weinig complementaire producten aangeboden(ongedifferentieerd?)

6.1.2.1.1. De basisdienstverlening is weinig gedifferentieerd. Elk accountantskantoor claimt ongeveer hetzelfde. Voor de afnemers is het relatief onduidelijk waar nou het verschil in zit. Prijs lijkt daardoor steeds belangrijker te worden. Er is wel veel specialisatie, met name met een focus op branche / aard van de business van afnemers en het formaat van de afnemer. Hoe groter, hoe meer specialistische diensten er aangeboden kunnen worden. Echter zijn deze diensten in de omzet van de gehele markt te verwaarlozen.

6.1.2.1.2. Je ziet wel steeds meer additionele dienstverlening als poging tot differentiatie. Echter is ook hierin de werkelijke differentiatie laag omdat ze voortkomen uit dezelfde waardeketen / business modellen. Ze zijn daarom relatief makkelijk te kopiëren / te imiteren. Het voordeel is daarom van korte termijn.

6.1.2.1.3. Differentiatie gaat als snel om dingen efficiënter en effectiever doen. Hier zie je echter snelle imitaties doordat de bronnen van deze efficiency voordelen voor iedereen relatief makkelijk beschikbaar zijn. Vaak is dit op dit moment standaardisering, digitalisering en automatisering. Dit begint steeds meer te lijken om de klassieke strijd van operationele effectiviteit: vergelijkbare activiteiten om waarde te creëren net iets beter uitvoeren dan de concurrentie.

6.1.2.1.4. Trend: abonnementen en standaardisatie

6.1.3. diversiteit concurrenten

6.1.3.1. zijn er veel bedrijven met een dezelfde grootte en gelijke concurrentiepositie?

6.1.3.1.1. ongeveer dezelfde macht?

6.1.3.1.2. Qua formaat zijn de partijen behoorlijk verdeeld. De Big 4 met daaronder een hele diverse markt. Trend is het groeiend aantal ZZP'ers / zelfstandige accountants in de branche. Hoewel de concurrentiepositie wel varieert van de partijen zijn ze relatief klein. Er zijn voor zover ik weet weinig goede concurrentievoordelen. Er is relatief weinig differentiatie op product / dienstenniveau. De enige strategie die je vaak ziet is focus op bepaalde afnemerssegmenten. opkomend is kostenleiderschap. Waar het meest in behaald kan worden is echter nog differentiatie.

6.1.4. uittredingsbarrières

6.1.4.1. zijn er grote barrières om de activiteiten te staken van bepaalde leveranciers?

6.1.4.1.1. Je ziet dat een groot deel van de huidige partners in kantoren niet snel uit zal treden. Of in ieder geval niet sneller dan gepland. Door de toenemende concurrentiedruk in de gehele markt blijven ze liever langer zitten. Echter verergert dit slechts de situatie omdat men geen risicio meer wil lopen. "Not on my watch". Hierdoor zie je juist innovatie en ontwikkeling worden tegengehouden. Als dit wel gebeurd is dit slechts een kleine stap, maar niet één die blijven superieur concurrentievoordeel oplevert.

6.1.5. strategische relatie met andere organisaties

6.1.5.1. ontbreken er strategische relaties (samenwerkingsverbanden) tussen concurrenten?

6.1.5.1.1. Niet noemenswaardig voor zover ik weet.

6.1.6. plagiaten

6.1.6.1. neemt de stroom van goedkope alternatieven, imitaties, plagiaten toe?

6.1.6.1.1. Nee, niet van toepassing in deze branche.

6.1.7. gerichtheid

6.1.7.1. zijn de aanbieders volume-gericht op winstmarge?

6.1.7.1.1. Dit stimuleert de partnerstructuur van kantoren zeker. Wat je ziet is dat door nieuwe technologie efficiency verbeterd. In plaats van lagere prijzen voor de klant, zie je dat de marges worden vergroot door de prijs hetzelfde te houden voor de afnemers. Nu de markt steeds transparanter worden en klanten daardoor over een informatievoordeel beschikken ten opzichte van aanbieders, zie je dat dit moeilijk te handhaven is. De mach van de leverancier zorgt er dus voor dat de marges niet te handhaven zijn, wat kosten omhoog zal drijven.

6.1.8. houdbaarheid

6.1.8.1. zijn de producten beperkt houdbaar?

6.1.8.1.1. Niet van toepassing.

6.2. additioneel

7. Overige

7.1. Andere trends?

7.1.1. Ze veranderen alleen het speelveld als ze van invloed zijn op de 5 krachten.

7.1.2. Economische fundamenten van concurrentievoordeel

7.1.3. Wat is concurrentievoordeel

7.1.3.1. Als je echt een concurrentievoordeel hebt, betekent dat dat je vergelijken met je rivalen voor lagere kosten werkt en / of een meerprijs kunt vragen.

7.1.3.2. Als je concurrentievoordeel hebt, zal de winstgevendheid langduriger hoger zijn dan het gemiddelde van de bedrijfstak.

7.1.3.3. Creëer je superieure waarde voor je klanten of zou je dat kunnen doen door op een bijzondere manier je activiteiten uit te voeren of door activiteiten uit te voeren die concurrenten niet uitvoeren? Kun je die waarde creëren zonder zoveel kosten op je hals te halen?

7.1.3.4. Niet alleen elke activiteit zien als kosten, maar als een stap die extra waarde aan het eindproduct of de uiteindelijke service moet toevoegen.

7.1.3.5. Het idee om de waardeketen - de activiteiten die binnen het bedrijf ondernomen worden - af te stemmen op de definitie van waarde voor de klant was nog maar 25 jaar geleden een nieuwe manier van denken.

7.1.3.6. Een verschil in relatieve prijs of relatieve kosten dat ontstaat door verschillende activiteiten die worden uitgevoerd.

7.1.3.6.1. Dezelfde configuratie activiteiten

7.1.3.6.2. Andere configuratie activiteiten

7.1.3.7. Robuust concurrentievoordeel

7.1.4. Wat is strategie?

7.1.4.1. Een onderscheidende waardepropositie, wordt alleen in een zinvolle strategie omgezet als de beste reeks activiteiten om haar af te leveren verschilt van de activiteiten die de rivalen ondernemen.

7.1.4.2. Strategie verklaart hoe een organisatie die te maken heeft mat concurrentie, superieure prestaties kan behalen over een langere periode.

7.1.4.3. De kern van concurrentie is waarde creëren, niet je rivalen verslaan.

7.1.4.4. De beste bestaat niet

7.1.4.4.1. Bestaat er een beste auto?

7.1.4.4.2. Het beste hotel voor de ene klant is dit niet voor een andere.

7.1.4.4.3. Het beste hangt altijd af van wat je wilt bereiken. En wat je wilt bereiken wordt gedefinieerd voor wie je dit wilt bereiken, wat is waarde voor je afnemer?

7.1.4.4.4. Een race om de beste is een race naar de bodem. Ik win alleen als jij verliest.

7.1.4.4.5. Je moet niet concurreren om de beste te zijn, maar om uniek te zijn.

7.1.4.5. Fundamentele vergelijkingen

7.1.4.5.1. Als de dreiging van nieuwe toetreders toeneemt dan gaat de winstgevendheid naar beneden door dat de prijzen naar beneden gaan en de kosten stijgen

7.1.4.5.2. Als de macht van een leverancier toeneemt dan gaat de winstgevendheid naar beneden doordat de kosten stijgen.

7.1.4.5.3. Als de macht van de afnemer toeneemt dan daalt de winstgevendheid doordat de prijzen dalen en de kosten stijgen.

7.1.4.5.4. Als er meer substituten komen dan gaat de winstgevendheid naar beneden doordan de prijzen dalen en de kosten stijgen.

7.1.4.5.5. Als de rivaliteit toeneemt dan gaat de winstgevendheid naar beneden doordat de prijzen dalen den de kosten stijgen.

7.1.4.6. Kun je met een unieke waardepropositie de willingness to pay verhogen? WTP

7.1.4.6.1. In industriële markten is de waarde voor een klant voor in economische termen te kwantificeren.

7.1.4.6.2. De WTP van een consument zal eerder een emotionele of een ontastbare dimensie hebben.

7.1.4.7. Zoals Paccar laat zien, zijn goede strategieën als schuilplaatsen in een storm. De vrijfkrachtenanalyse geeft je een weersvoorspelling.

7.1.4.8. Strategiekeuzes zijn bedoeld om de relatieve prijs of relatieve kosten in het voordeel van een bedrijf te verschuiven.

7.1.4.9. De essentie van differentiatie is het vermogen om een hogere prijs te bedingen.

7.1.4.10. Het doel van strategie is superieure winstgevendheid, 1 van de twee componenten is prijs. Dat je meer in rekening kunt brengen dan je rivalen. Het tweede component zijn relatieve kosten. Lukt het op de ene of andere manier om voor lagere kosten te produceren dan je concurrenten?

7.1.4.10.1. Daarvoor moet je een effectievere en efficiëntere manier vinden je producten en of diensten te creëren, produceren, leveren, verkopen en ondersteunen.

7.1.4.10.2. Je kunt kostenvoordeel behalen door lagere operationele kosten, door kapitaal (inclusief arbeidskapitaal) efficiënter te gebruiken, of beide.

7.1.4.11. De enige maatstaf die overeenkomt met het feit dat competitie zoveel dimensies heeft: waarde creëren voor klanten, omgaan met rivalen en bedrijfsmiddelen effectief gebruiken.

7.1.4.11.1. is het voor de afnemers gemakkelijk om over te stappen op substituten?

7.1.5. Hoe voordeel meten?

7.1.5.1. ROIC

7.1.5.1.1. Return On Invested Capital

7.1.5.2. ROIC afzetten tegen andere rivalen in de branche.

7.1.5.3. Groei is geen winstgevendheid: essentie is superieure opbrengsten op kapitaal.

7.1.5.4. Gebruikt de organisatie bedrijfsmiddelen effectief?

7.1.5.5. Voor non-profit organisatie: de bedrijfsmiddelen zo effectief mogelijk inzetten om een sociaal doel te bereiken.