Modelo matricial (Fred David)

1. El desarrollo de las relaciones responde a la generaciones de una variedad de estrategias posibles, que no serán comparadas entre sí ni seleccionadas, esto quiere decir que no todas las estrategias planteadas serán implementadas.

2. LA EVALUACIÓN EXTERNA

2.1. Matriz de Evaluación del Factor Externo - MEFE

2.1.1. Para que sirve: Los estrategas resuman y evalúan la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

2.1.2. 5 pasos para la elavoración de la matriz:

2.1.2.1. 1. Elaborar una lista de factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. (Incluir de 10 a 20 factores tanto de oportunidades como de amenazas, iniciando por las oportunidades y luego las amenazas. Importante ser especifico usando porcentajes, indices y cifras.

2.1.2.2. 2. Asigne a cada factor un valor entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener exito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores mas altos que las amenazas a no ser que las amenazas sean demasiado adversas o severas. La suma de todos los valores debe ser igual a 1,0

2.1.2.3. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a excelente, 3 arriba del promedio, 2 a nivel promedio y 1 es deficiente. Es importante tener en cuenta que estos valores corresponden a la empresa a diferencia de los puntos anteriores que hacen referencia al sector. En este caso las oportunidades y amenazas reciben calificación por igual.

2.1.2.4. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

2.1.2.5. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

2.1.3. Criterios: Sin importar el numero de factores incluidos en la matriz, la calificación se debe evaluar a la luz de los siguientes aspectos: 4.0 es la calificación más alta y hace referencia a que la empresa aprovecha las oportunidades de forma eficaz y reducen al mínimo los efectos adversos de las las amenazas externas. 2.5 es el valor promedio. 1.0 es el valor mínimo y significa que la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas externas.

2.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

2.2.1. Para qué sirve: Identificar los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. A diferencia de la MEFE y a pesar de su mismo significado en los valores y puntajes, la interpretación de los resultados en el caso de la MPC incluyen aspectos tanto internos como externos y sus factores son más amplios ya que otra de las diferencias es que uno de los propósitos es comparar los puntajes de las demás empresas rivales para obtener la información estratégica interna de valor. También es importante considerar que si bien es un ejercicio numérico, el objetivo es poder evaluar de forma significativa los resultados para apoyar la toma de decisiones más que comparar los resultados por empresas.

2.2.2. 6 pasos para la elaboración de la matriz:

2.2.2.1. 1. Listar los factores importantes para el exito que seran evaluados, estos pueden ser tanto internos como externos.

2.2.2.2. 2. Asigne a cada factor un valor entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. En este caso pueden ser factores internos y externos y estos no se agrupan.

2.2.2.3. 3. Clasificar las fortalezas y las debilidades en una escala de 4 a 1, donde 4 es la fortaleza principal, tres es la fortaleza menor, la debilidad menor es 2 y la debilidad principal es 1.

2.2.2.4. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

2.2.2.5. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

2.2.2.6. 6. Repita los pasos con las empresas rivales que hacen parte del estudio.

2.2.3. Criterios: Los factores de esta matriz normalmente incluyen características propias de los diferenciales operativos de las empresas como amplitud de la línea de productos, eficacia en la distribución de ventas, ventajas de marca o patentes registradas, ubicación, capacidad y eficiencia de la línea de producción.

3. LA EVALUACIÓN INTERNA

3.1. Matriz de Evaluación del Factor Interno - MEFI

3.1.1. Para qué sirve: Resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, también identifica y evalúa las relaciones entre estas. Requiere de juicio intuitivo y más allá del método científico se debe conocer a profundidad cada factor, ya que esto es más importante que los valores absolutos.

3.1.2. 5 pasos para la elavoración de la matriz:

3.1.2.1. 1. Elaborar una lista de factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría interna. (Incluir de 10 a 20 factores tanto fortalezas como debilidades, iniciando por las fortalezas y luego las debilidades. Importante ser específico usando porcentajes, índices y cifras.

3.1.2.2. 2. Asigne a cada factor un valor entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Los factores que son considerados que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa, deben recibir los valores más altos, teniendo en cuenta siempre que la suma total de todos los factores es de 1,0.

3.1.2.3. 3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si el factor representa una debilidad mayor indicando esto con el 1, una debilidad menor indicada con el 2, una fortaleza menor identificada con el 3 y una fortaleza mayor indicada con el 4. Se debe tener en cuenta que las debilidades deben ser identificadas con los números 1 y 2 y las fortalezas con los números 3 y 4. También vale aclarar que en este caso ya estamos evaluando la empresa a diferencia de los puntos anteriores que hacen referencia al sector.

3.1.2.4. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

3.1.2.5. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

3.1.3. Criterios: Sin importar el número de factores incluidos en la matriz, la calificación se debe evaluar a la luz de los siguientes aspectos: Un puntaje inferior a 2.5 muestra una característica de debilidad interna en la empresa. Un puntaje por encima de 2.5 indica que la empresa cuenta con una posición interna sólida. Se puede dar que un factor sea contemplado como una fortaleza y como una debilidad, en ese caso se incluye dos veces y se le asigna el valor correspondiente. En el caso de contar con una empresa donde existan múltiples divisiones, se debe contemplar la creación de una matriz MEFI por cada área interna de la empresa para luego integrarlas en una sola.

4. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

4.1. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (DOFA)

4.1.1. Para qué sirve: Crear los 4 tipos de estrategias: 1. Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO) 2. Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO) 3. Estrategia de fortalezas y amenazas (FA) 4. Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)

4.1.1.1. 1. FO: Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas.

4.1.1.2. 2. DO: Mejora las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

4.1.1.3. 3. FA: Usa las fortalezas internas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

4.1.1.4. 4. DA: Son tácticas defensivas para reducir debilidades internas y evitar amenazas externas.

4.1.2. 8 pasos para la construcción de la matriz:

4.1.2.1. Listados:

4.1.2.1.1. 1. Elabore una lista de oportunidades externas clave de la empresa

4.1.2.1.2. 2. Elabore una lista de amenazas externas clave de la empresa

4.1.2.1.3. 3. Elabore una lista de fortalezas internas clave de la empresa

4.1.2.1.4. 4. Elabore una lista de debilidades internas clave de la empresa

4.1.2.2. Estrategias:

4.1.2.2.1. 5. Establecer la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y escriba el resultado en la casilla correspondiente de la matriz, que es FO

4.1.2.2.2. 6. Establecer la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y escriba el resultado en la casilla correspondiente de la matriz, que es DO

4.1.2.2.3. 7. Establecer la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y escriba el resultado en la casilla correspondiente de la matriz, que es FA

4.1.2.2.4. 8. Establecer la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y escriba el resultado en la casilla correspondiente de la matriz, que es DA

4.2. Matriz Interna y Externa (MIME)

4.2.1. Para qué sirve: Para ubicar a las diferentes divisiones de una empresa en un esquema de 9 cuadrantes, que en conjunto con la matriz de BCG permite formular alternativas de estrategia tanto actuales como proyectivas que pronostican los efectos esperados en la cartera de las divisiones de una empresa a raíz de las decisiones estratégicas.

4.2.2. Dimensiones clave de la matriz: Cuenta con dos bases fundamentales que son los valores totales MEFI y la MEFE realizados para cada división de la empresa. Los valores para MEFI se rigen por el eje x, para el eje y los valores que se rigen son los de la matriz MEFE

4.2.2.1. Puntajes de valor total MEFI

4.2.2.1.1. 1,0 a 1,99 es una posición interna débil

4.2.2.1.2. 2,0 a 2,99 es un valor promedio

4.2.2.1.3. 3,0 a 4,0 es una posición interna sólida

4.2.2.2. Puntajes de valor total MEFE

4.2.2.2.1. 1,0 a 1,99 es bajo

4.2.2.2.2. 2,0 a 2,99 es medio

4.2.2.2.3. 3,0 a 4,0 es alto

4.2.3. Regiones principales de la matriz:

4.2.3.1. Crecer y construir: Cuadrantes I, II y IV

4.2.3.2. Conservar y mantener: Cuadrantes III, V o VII

4.2.3.3. Cosechar y enajenar: Cuadrantes VI, VIII y IX