1. Managementtechniken
1.1. Kreativitäts- und Entscheidungstechniken
1.1.1. Brainstorming / Brainwriting
1.1.1.1. Kritik ist verboten, Quantität geht vor Qualität
1.1.2. 635-Methode
1.1.2.1. 6-Teilnehmer
1.1.2.2. jeweils 3-Ideen auf ein Blatt
1.1.2.3. 5-mal weiterreichen (die Idee vom Vorgänger wird weiterentwickelt)
1.1.3. morphologischer Kasten
1.1.3.1. New node
1.1.3.1.1. Ein morphologischer Kasten ist eine kreative Methode, die dazu dient, systematisch Lösungsmöglichkeiten für komplexe Probleme zu generieren. Der morphologische Kasten wurde von Fritz Zwicky, einem schweizerischen Astrophysiker und Astronomen, entwickelt und findet in verschiedenen Bereichen Anwendung, von Ingenieurwissenschaften bis hin zu Produktentwicklung und Problemlösung. Hier sind die Schritte, wie ein morphologischer Kasten funktioniert: Definition des Problems: Klären Sie das Problem, das Sie lösen möchten, und identifizieren Sie die relevanten Parameter oder Komponenten des Problems. Erstellen einer Tabelle: Legen Sie eine Tabelle an, die die relevanten Parameter oder Komponenten des Problems als Spalten und mögliche Varianten oder Lösungsoptionen als Zeilen enthält. Generierung von Varianten: Füllen Sie die Tabelle, indem Sie für jede Zeile verschiedene Varianten oder Optionen für jede der Komponenten notieren. Diese Optionen können in Textform, Symbole oder kurze Beschreibungen sein. Kombination von Optionen: Kombinieren Sie die verschiedenen Optionen in der Tabelle, um vollständige Lösungen oder Ideen zu erstellen. Dabei werden jeweils eine Option aus jeder Spalte miteinander kombiniert. Bewertung und Auswahl: Bewerten Sie die verschiedenen kombinierten Lösungen hinsichtlich ihrer Praktikabilität, Machbarkeit und Wirksamkeit. Wählen Sie die vielversprechendsten Lösungen aus. Ein Beispiel könnte die Entwicklung eines neuen Produkts sein, bei dem Parameter wie Material, Form, Farbe, Größe usw. betrachtet werden. Durch die Kombination verschiedener Optionen in der Tabelle können viele verschiedene Produktkonzepte entstehen. Der morphologische Kasten fördert systematisches Denken und ermöglicht es Teams, eine Vielzahl von kreativen Lösungsmöglichkeiten zu erkunden. Es ist besonders nützlich, wenn es darum geht, innovative Ideen zu entwickeln oder in Fällen, in denen die Anforderungen und Parameter eines Problems komplex und vielfältig sind.
1.1.4. FMEA Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse
1.1.4.1. FMEA
1.1.4.1.1. Fehler-Möglichkeits-Einfluss-Analyse
1.1.4.1.2. A=Auftretenswahrscheinlichkeit
1.1.4.1.3. B=Bedeutung
1.1.4.1.4. E=Entdeckungswahrscheinlichkeit
1.1.4.1.5. Berechnung: A*B*E
1.1.4.1.6. E=kleiner Wert, bei hoher Entdeckungswahrscheinlichkeit im Werk
1.1.5. Szenariotechnik
1.1.5.1. Aus dem Militärwesen: Alternative Darstellung von Entwicklungsprozessen bei unterschiedlichen (sich ändernden) Rahmenbedingungen. Darstellung des besten und des schlechtesten Fall um einen wahrscheinlichen Entwicklungstrend zu ermitteln (Trichter)
1.1.5.1.1. Screenshot 2024-01-22 145532.png
1.1.6. Mind-Mapping
1.1.6.1. Visualisierung von Aufgaben und deren Prioritäten, Zerlegung in Einzelteile, Erkennen von Abhängigkeiten (ähnlich wie MS-Projekt)
1.1.7. Ishikawa-Diagramm
1.1.7.1. 1.Schritt: Problemformulierung, z.B. zu hohe Durchlaufzeiten
1.1.7.2. 2.Schritt: Identifikation der Haupteinflussfaktoren, z.B. Bearbeitungskapazitäten - zu wenig Personal
1.1.7.3. 3.Schritt: Sammeln möglicher Ursachen, z.B. Maschinenkapazität, zu geringe Arbeitsproduktivität, mangelnde Mitarbeiterqualifikation
1.1.7.4. 4.Schritt: Bewertung und Einordnung: Zuordnung der Ursachen zu den Haupteinflussgrößen, z.B. fehlende Maschinenkapazität
1.1.7.5. 5.Schritt: Auswertung d.h. Gewichtung der Ursachen, Ordnung nach Prioritäten und Ableitung von Handlungsempfehlungen
1.1.7.5.1. New node
1.1.8. ABC-Analyse
1.1.8.1. Die ABC-Analyse ist eine Methode, mit der verschiedene Aspekte wie Kunden oder Produkte nach Ihrer Wichtigkeit eingeordnet und priorisiert werden können. Man unterscheidet hierbei zwischen der A-, B- und C-Klasse. Die A-Klasse stellt die höchste Priorität dar, die C-Klasse die niedrigste Priorität. Mit dieser Analyse lassen sich individuelle Strategien entwickeln, um Ressourcen einzusparen, den Umsatz zu steigern und die Kundenbindung zu stärken.
1.1.9. Nutzwertanalyse (ca. 7 Kriterien)
1.1.9.1. 1. Schritt: Kriterien ermitteln
1.1.9.1.1. Kreativitätstechnicken
1.1.9.2. 2. Schritt: Muss-Kriterien auswählen
1.1.9.3. 3. Schritt: Gewichtung der Kriterien ermitteln
1.1.9.3.1. paarweiser Vergleich
1.1.9.3.2. 0=nicht vorrangig
1.1.9.3.3. 1=gleichwertig
1.1.9.3.4. 2=vorrangig
1.1.9.3.5. Prozentualen Wert / Anteil ermitteln
1.1.9.4. 4. Schritt: subjektive Bewertung der Kriterien
1.1.9.4.1. Punktevergabe 1-10 (Legende nicht vergessen!!!)
1.1.9.4.2. Mit der Gewichtung Multiplizieren
1.1.9.4.3. Alle Punkte der einzelnen Kritierien summieren
1.1.9.5. 5. Schritt: Die Lösung mit den meisten Punkten ist die subjektiv beste Lösung (Repräsentiert die Anforderungen am besten).
1.2. LEAN-Management
1.2.1. Vorleben der Idee des LM durch die GF wichtig, hier geht es darum, die Prozesse ähnlich wie beim KVP zu verbessern, und wie im Prozessmanagment die Prozesse zu durchleuchten: Will der Kunde eine Bohrmaschine kaufen oder will er eigentlich nur ein Loch bohren?
1.2.2. Lean-Management ist eine Managementphilosophie und eine Methode zur Prozessoptimierung, die darauf abzielt, Verschwendung zu minimieren und die Effizienz zu maximieren. Der Begriff "Lean" stammt ursprünglich aus dem Toyota-Produktionssystem (TPS) und wurde in der Fertigungsindustrie eingeführt. Heute wird das Lean-Management jedoch in verschiedenen Branchen und Organisationen angewendet. Die Grundprinzipien des Lean-Managements umfassen: Wertschöpfung aus Sicht des Kunden: Identifizierung und Fokussierung auf Aktivitäten, die einen direkten Wert für den Kunden schaffen. Vermeidung von Verschwendung (Muda): Reduzierung oder Eliminierung von allem, was keine Wertschöpfung für den Kunden darstellt. Verschwendung kann in verschiedenen Formen auftreten, wie zum Beispiel übermäßiger Lagerbestand, unnötige Bewegungen von Mitarbeitern oder übermäßige Produktionszeiten. Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen): Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, bei der Mitarbeiter regelmäßig Vorschläge zur Prozessoptimierung einbringen und kleine, inkrementelle Verbesserungen umgesetzt werden. Fluss (Flow): Schaffung eines reibungslosen Produktions- oder Arbeitsflusses, um Verzögerungen und Engpässe zu minimieren. Pull-Prinzip: Produktion basierend auf der tatsächlichen Kundennachfrage, anstatt auf Prognosen. Produkte werden also erst dann hergestellt, wenn der Kunde sie benötigt. Perfektion (Jidoka): Streben nach Perfektion durch kontinuierliches Lernen, Anpassen und Verbessern der Prozesse. Lean-Management hat sich über die Jahre zu einer umfassenden Methode für organisatorische Effizienz entwickelt und wird nicht nur in der Fertigungsindustrie, sondern auch in Bereichen wie Dienstleistungen, Gesundheitswesen und Softwareentwicklung angewendet.
1.3. Management Information System
1.3.1. EDV-gestütztes Informationssystem
1.3.2. Analyse bestehender Daten aus der Vergangenheit
1.3.3. Trendentwicklung für die Zukunft
1.3.3.1. Frühwarnsystem
1.3.4. Pilot Cockpit
1.4. Risokomanagement
1.4.1. Risikomanagement ist ein Prozess, bei dem Organisationen systematisch Risiken identifizieren, bewerten , überwachen und steuern, um sicherzustellen, dass sie ihre Ziele erreichen können. Es ist ein integraler Bestandteil des modernen Projektmanagements und Unternehmensführung. Das Ziel des Risikomanagements besteht darin, negative Auswirkungen von Unsicherheiten zu minimieren und Chancen zu nutzen, um die strategischen und operativen Ziele zu erreichen. Die grundlegenden Schritte im Risikomanagementprozess sind: Risikoidentifikation: Erfassung aller möglichen Risiken, die sich auf ein Projekt oder eine Organisation auswirken könnten. Risiken können interne (z.B., Personalmangel, technische Probleme) oder externe (z.B., Marktbedingungen, politische Veränderungen) Ursachen haben. Risikoanalyse: Bewertung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen jedes identifizierten Risikos. Priorisierung von Risiken nach ihrer Signifikanz, um den Schwerpunkt auf die wichtigsten oder kritischsten Risiken zu legen. Risikobewältigung: Entwicklung von Strategien, um mit identifizierten Risiken umzugehen. Strategien können Risikovermeidung, Risikominderung, Risikoübertragung (z.B., Versicherung) oder Risikoakzeptanz umfassen. Risikomonitoring und -kontrolle: (Verweis auf PDCA und rollierende Planung) Überwachung der identifizierten Risiken im Laufe des Projekts oder Geschäftsbetriebs. Anpassung von Strategien, wenn sich die Risikosituation ändert. Erfassung neuer Risiken, die während des Projektverlaufs auftreten können. Ein effektives Risikomanagement trägt dazu bei, unerwünschte Überraschungen zu minimieren, die Möglichkeit von Projektverzögerungen oder -ausfällen zu verringern und die Gesamtperformance und Resilienz einer Organisation zu verbessern. Es ermöglicht auch, Chancen zu identifizieren und zu nutzen, um positive Ergebnisse zu fördern.
2. Organisation
2.1. Einliniensystem
2.1.1. Vorteile: -einfache und übersichtliche Struktur -eindeutige Zuständigkeiten -klare Kommunikations- und Weisungswege - deutliche Aufteilung und Abgrenzung von Kompetenzbereichen - keine Überschneidung von Kompetenzen
2.1.2. Nachteile: -lange Kommunikationswege - Zwischeninstanzen werden oft unnötig belastet -geringes Maß an Flexibilität - starke Belastung der Führungspersonen durch Kontrollaufgaben und hohen Kommunikationsaufwand
2.2. Mehrliniensystem
2.2.1. Vorteile: -Arbeitsteilung auf den höheren Hierarchieebenen, wodurch die einzelnen Führungskräfte entlastet werden. -Autoritäre Fachkompetenz verteilt jeweils die einzelnen Aufgaben, wodurch diese eine höhere Akzeptanz finden. -Probleme können besser gelöst werden, da mehrere Abteilungen bzw. deren Leitung daran beteiligt ist. -Kurze Kommunikationswege von den übergeordneten Instanzen an die untergeordneten Stellen, die die Aufgaben ausführen. -Mehrere Vorgesetzte, dadurch bessere Kontrollmöglichkeiten der ausführenden Mitarbeiter
2.2.2. Nachteile: - Erhöhtes Konfliktpotenzial durch Kompetenzüberschneidungen der einzelnen Instanzen. -Komplizierte Abgrenzung der einzelnen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. -Fehler können nur schwer zugeordnet werden.
2.3. Stablinien
2.3.1. Vorteile: -Fachlich fundierte Entscheidungen der Linieninstanzen dank Beratung durch die Stabsstellen. -Entlastung der Entscheidungsträger. -Ausgleich von kurzfristiger Denkweise der Abteilungen und langfristigem Blickwinkel der Stabsstellen, die nicht in Ergebnisverantwortung stehen.
2.3.2. Nachteile: -Mögliche Konflikte zwischen Linieninstanz und Experten der Stabsstelle. -Transparenz der Entscheidungsprozesse kann verloren gehen. -Gefahr der Entscheidungsmanipulation der Stäbe durch selektierte Informationsweitergabe. -Zusätzliche Einrichtung von Stäben ist teurer in der Organisation. -Verlangsamung des Entscheidungsprozesses bei überdimensionierten Stabsstellen. -Mögliche Demotivierung der Stabsmitarbeiter, wenn Vorschläge doch nicht umgesetzt werden.
2.4. Spartenorganisation
2.4.1. Die divisionale Aufbauorganisation, unterteilt das Unternehmen in Geschäftsbereiche (Strategische Geschäftsfelder) Das können die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens sein, die verschiedenen Ziel- oder Kundengruppen oder auch die Regionen und Länder, in denen das Unternehmen tätig ist. Dabei kann die divisionale Aufbauorganisation auch mehrstufig divisional aufgebaut sein. Das heißt, dass nach der ersten divisionalen Aufteilung auf der nächsten Stufe eine zweite divisionale Aufteilung folgt. Zum Beispiel kann zuerst nach Ländern und dann noch einmal nach Produkten aufgeteilt werden. Die funktionale Aufbauorganisation stellt das Gegenstück zur divisionalen Spartenorganisation dar. Hier werden gleiche Funktionen, also Tätigkeiten, zu Funktionsbereichen zusammengefasst, statt nach Geschäftsbereichen zu gliedern. Die verschiedenen Funktionen sind unter anderem Finanzen, Personal, Produktion, Einkauf und Vertrieb.
2.4.1.1. Vorteile: -Marktnähe -klare Ergebnis- und Umsatzverantwortung -Förderung des unternehmerischen Denkens -Entlastung der Führungsebene -Bündelung Fachwissen und Lernkurveneffekte.
2.4.1.2. Nachteile: -zum Beispiel kann die einzelne Bewertung des Erfolges pro Sparte auch zu Spartenegoismus und zu Konflikten unter den verschiedenen Sparten führen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn auf gemeinsame Ressourcen zurückgegriffen wird und jede Sparte nur an seinem eigenen Erfolg interessiert ist. -Zudem kann die Aufteilung in Sparten zu Synergieverlusten führen, da gleiche Funktionen oft mehrfach, für jede Sparte, ausgeführt werden. Dadurch gehen Lerneffekte verloren.
2.5. Matrix
2.5.1. Unter einer Matrixorganisation verstehen wir eine Organisationsform, die Strukturen der funktionellen und divisionalen Organisation kombiniert. Jeder Mitarbeiter hat mindestens zwei Vorgesetzte aus unterschiedlichen Funktionsbereichen. Vereinfacht gesagt, ist eine Matrixorganisation ein Organisationsmodell, das eine Hierarchieebene (in der Regel die funktionale) mit einer divisionalen Struktur (z.B. Produkt-, Markt-, Regionaleinheiten) kombiniert. Es ermöglicht eine spezielle Art der Projektorganisation, bei der Fachbereiche und Projektmanagement Hand in Hand gehen. In der Matrixorganisation gibt es in der Regel eine doppelte Unterordnung: Die Mitarbeiter sind nicht nur einer, sondern zwei Autoritäten unterstellt.
2.5.1.1. Vorteile Flexibilität: Die Struktur ermöglicht eine schnellere Anpassung an Veränderungen im Markt oder in der internen Umgebung. Ressourceneffizienz: Die Mitarbeiter können aufgrund der kombinierten Verantwortlichkeiten effizienter eingesetzt werden. Bessere Kommunikation und Vernetzung: Da die Mitarbeiter mit diversen Abteilungen und Funktionen interagieren, verbessert sich die gemeinsame Kommunikation / Verständnis und das gesamte Unternehmen kann schneller auf Herausforderungen reagieren.
2.5.1.2. Nachteile Langwierige Entscheidungsprozesse aufgrund eines erhöhten Abstimmungsaufwandes. Innerbetriebliche Konflikte können insbesondere bei Meinungsverschiedenheiten der beiden weisungsbefugten Stellen auftreten. Kompetenzüberschneidungen Erfolg und Misserfolg sind nur schwer einer Abteilung zuzuordnen. Insbesondere für Externe oder neue Mitarbeiter kann die Organisation verwirrend wirken. Komplexität: Die Struktur der Organisation kann zu Verwirrungen über Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse führen. Konfliktpotential: Verschiedene Vorgesetzte haben möglicherweise unterschiedliche Anforderungen und Erwartungen, was zu Konflikten führen kann. Hoher Koordinationsaufwand: Die Matrixorganisation erfordert effektive Kommunikation und Kontrolle, um Konflikte zu lösen und die Arbeit zu koordinieren.
3. Projektphasen
3.1. Projektmanagement umfasst typischerweise mehrere Phasen, die den Lebenszyklus eines Projekts darstellen. Die genaue Anzahl und Bezeichnung der Phasen können je nach Projektmanagement-Methode variieren, aber hier sind die allgemeinen Phasen, die in vielen Projekten zu finden sind: Initiierung: In dieser Phase wird das Projekt konzipiert und initialisiert. Projektziele, Umfang, Hauptbeteiligte und Ressourcen werden identifiziert. Die Machbarkeit des Projekts wird bewertet, und es wird entschieden, ob das Projekt weiterverfolgt wird. Planung: Ein detaillierter Projektplan wird erstellt, der die Ressourcen, Zeitpläne, Budgets und Arbeitspakete festlegt. Risiken werden identifiziert, und es werden Strategien entwickelt, um damit umzugehen. Kommunikationspläne und andere relevante Dokumentationen werden erstellt. Ausführung: Hier werden die im Projektplan festgelegten Aufgaben durchgeführt. Teammitglieder arbeiten an ihren jeweiligen Aufgaben, und der Fortschritt wird überwacht. Kommunikation und Koordination spielen eine wichtige Rolle. Überwachung und Kontrolle: Der Fortschritt des Projekts wird überwacht, und Abweichungen vom Plan werden erkannt. Korrekturmaßnahmen werden ergriffen, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Die Einhaltung von Zeitplänen, Budgets und Qualitätsstandards wird überwacht. Abschluss: Das Projekt wird abgeschlossen, wenn alle Ziele erreicht sind und die Akzeptanzkriterien erfüllt sind. Dokumentationen werden aktualisiert, und Abschlussberichte werden erstellt. Ressourcen werden freigegeben, und das Projekt wird formell beendet. Es ist wichtig zu beachten, dass diese Phasen nicht immer linear sind, und es können Überlappungen oder Iterationen zwischen den Phasen auftreten, insbesondere in agilen Projektmanagementmethoden. Der Projektzyklus kann je nach Projektgröße, Art und Komplexität variieren.
4. Management-Regelkreis
4.1. Ist-Analyse
4.2. Ziele defninieren
4.3. Planung
4.4. Durchführung
4.5. Controlling / Kontrolle
4.6. Fortführung (Beginn bei Ist-Analyse)
5. Zeitmanagement
5.1. Pareto Prinzip 80/20 Regel - in 20% der Zeit, 80% des Ergebnisses erreichen
5.2. Eisenhower-Prinzip -
5.2.1. Einteilen in 4 Kategorien
5.2.1.1. Papierkorb (unwichtig - z.B. Werbung)
5.2.1.2. Delegieren (wichtig - kann aber von jemand anders erledigt werden)
5.2.1.3. Später erledigen (unwichtig - muss ich selbst machen)
5.2.1.4. Sofort erledigen (sehr wichtig - muss ich selbst machen)
5.3. ALPEN
5.3.1. AUFSCHREIBEN: Alle Aufgaben aufschreiben, ggfls. schon am Vortag, Termine, Routineaufgaben und sonstiges
5.3.2. LÄNGE: Länge der Aufgaben festlegen, ein Limit festlegen (ggfl. auch Leistungskurve berücksichtigen), erst für eine Aufgabe, dann für alle Aufgaben (LIMIT)
5.3.3. PUFFER: Puffer setzen: 40% der Gesamtzeit, davon 20% für unerwartetes und 20% für Spontanes
5.3.4. ENTSCHEIDEN: Über Prioritäten und Delegation (siehe Eisenhower), Mit A-Aufgaben anfgaben
5.3.5. NACHKONTROLLE: alles erledigt? Reflektion über Dauer, Verbesserungspotential und Erfahrungen
5.4. ABC-Analyse
5.4.1. A Aufgaben: Größter Nutzen, größter Schaden
5.4.2. B Aufgaben: alles dazwischen
5.4.3. C-Aufgaben: geringster Schaden und geringster Nutzen, geringer Anteil am Gesamtergebnis
5.5. Nein Sagen!
6. Qualitätszirkel
6.1. Ein Qualitätszirkel, ist eine Methode des Qualitätsmanagements, bei der eine Gruppe von Mitarbeitern regelmäßig zusammenkommt, um gemeinsam an der Verbesserung von Arbeitsprozessen, Produkten oder Dienstleistungen zu arbeiten. Der Zweck eines Qualitätszirkels besteht darin, durch Teamarbeit die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen zu steigern, Probleme zu identifizieren und innovative Lösungen zu entwickeln. Typischerweise setzt sich ein Qualitätszirkel aus Mitarbeitern zusammen, die in einem bestimmten Arbeitsbereich tätig sind. Die Mitglieder des Zirkels analysieren gemeinsam Probleme, sammeln Daten, entwickeln Verbesserungsvorschläge und setzen Maßnahmen um. Dabei steht die kontinuierliche Verbesserung im Mittelpunkt, und die Teilnehmer bringen ihre unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen ein. Der Qualitätszirkel-Prozess kann in verschiedenen Organisationen und Branchen angewendet werden, um die Effizienz zu steigern, Fehler zu reduzieren und insgesamt die Qualität der Arbeitsabläufe zu verbessern.
7. Umwelterklärung ISO 14001
7.1. Eine Umwelterklärung eines Unternehmens ist ein Dokument, in dem das Unternehmen seine Umweltauswirkungen und Umweltleistung offenlegt. Dieser Bericht bietet einen Überblick über die Umweltpraktiken und -initiativen eines Unternehmens und zeigt, wie es mit Umweltfragen umgeht. Die Umwelterklärung kann Teil eines umfassenderen Umweltmanagementsystems sein. Typischerweise beinhaltet eine Umwelterklärung folgende Elemente: Umweltauswirkungen: Beschreibung der direkten und indirekten Umweltauswirkungen, die durch die Geschäftstätigkeiten des Unternehmens entstehen. Dies kann Aspekte wie Energieverbrauch, Wassernutzung, Abfallproduktion, Emissionen und andere Umweltindikatoren umfassen. Umweltleistung: Bericht über die Umweltleistung des Unternehmens im Vergleich zu bestimmten Zielen und Standards. Dies kann auch den Fortschritt bei der Reduzierung von Umweltauswirkungen und die Implementierung von Umweltinitiativen umfassen. Einhaltung von Umweltvorschriften: Information darüber, wie das Unternehmen nationale und internationale Umweltvorschriften einhält. Umweltziele und -strategien: Erklärung der Ziele des Unternehmens im Hinblick auf Umweltschutz sowie Strategien und Maßnahmen, die ergriffen wurden, um diese Ziele zu erreichen. Stakeholder-Engagement: Darstellung, wie das Unternehmen mit verschiedenen Stakeholdern, einschließlich Gemeinden, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, in Bezug auf Umweltbelange kommuniziert und zusammenarbeitet. Die Erstellung einer Umwelterklärung ist oft Teil einer proaktiven Umweltverantwortung und Nachhaltigkeitsstrategie von Unternehmen. Solche Erklärungen können dazu beitragen, das Bewusstsein für Umweltfragen zu schärfen, das Vertrauen der Stakeholder zu stärken und das Engagement für umweltfreundliche Praktiken zu fördern. Unternehmen in bestimmten Branchen oder Regionen können auch aufgefordert werden, Umwelterklärungen zu erstellen, um regulatorischen Anforderungen zu entsprechen oder Zertifizierungen wie ISO 14001 zu erlangen.
8. Integriertes Management
8.1. Das Integrierte Management befasst sich mit mehreren Bereichen der heutigen Managementaufgaben (früher nur Rendite und Liquidität) wie z.B. Umweltmanagment (ISO14001), Arbeitssicherheitsmanagement (ISO 45001) und Qualitätsmanagement ISO 9001, auch ISO 27001 IT-Sicherheit. Das IM ist prozessorientert und denkt nicht in Abteilungen, sondern schaut sich auf dem Weg der Produktion an, welche Prozesse können verbessert werden um die Qualität (KVP / ISO 9001), die Arbeitssicherheit (ISO 45001) und die Umweltbelastung (ISO14001) zu verbessern / gering zu halten. Es ist somit nicht mehr die Aufgabe einer einzelnen Abteilung, sondern die Sicht des gesamten Prozesses, um das Produkt mit der höchsten Qualität, so schnell wie möglich, zu den geringsten Kosten, mit möglichst wenig Umweltbelastung, mit bestmöglichem Arbeitsschutz zum Kunden zu bringen.
8.1.1. Der Hautpnutzen des IM liegt in der Vermeidung und Doppelarbeit der jeweiligen Anforderungen aus den Einzelsystemen (der verschiedenen ISOs) zu den betrieblichen Tätgikeiten oder Prozessen (z.B. betrachtet die ISO 14000 die Reduzierung der CO2-Emmisionen, während es aus Sicht der Kosteneinsparung sinnvoll ist weniger Strom zu verbrauchen - Zielkomplementarität!). Nutzung von Synergieeffekten durch Mehrfachnutzung von Lösungen in unterschiedlichen Teilsystemen. Ganzheitliche Sicht der Unternehmensprozesse durch zusammenhängende Analyse und Verbesserung der Tätigkeiten und Prozesse. Begrenzung des Verwaltungsaufwandes für das Managementsystems durch gemeinsame Nutzung notwendiger Strukturen.
8.2. Das IMS vereint also viele Managementanfoderungen (Umwelt,- Sicherheit usw) und sucht nach Synergien und vermeidet Doppelarbeit. Das IMS ist theoretisch beliebig erweiterbar.
8.2.1. High Level Structure https://www.neue-iso.de/iso-9001-2015/hls-die-neue-high-level-structure/
8.2.2. Über die „High Level Structure“ (HLS) ist mittlerweile schon viel gesprochen worden. Dabei ist diese gar nicht so neu! Im Wesentlichen war bereits im Jahr 2012 der Gedanke da, allen Managementsystemnormen eine einheitliche Struktur und somit auch eine einheitliche Nomenklatur zu geben. Ziel war es, die Integration von verschiedenen MS-Normen deutlich zu vereinfachen.
8.3. Anforderung an alle Managementsysteme
8.3.1. Umsetzung der Kundenwünsche in Produkte und Leistungen
8.3.2. Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens
8.3.3. Dokumentation von Verantwortung und Zuständigkeiten im Unternehmen
8.3.4. Auditierung
8.3.5. Kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung
8.4. Anforderungsprofil eines IMS
8.4.1. Anforderungen und Erwartungen der Interessensgruppen
8.4.2. vorhandene IuK-Netze / Systeme
8.4.3. Unternehmensbezogene Einflussfaktoren (Betriebsgröße, Anzahl der Standorte)
8.4.4. Produktionsbezogene Einflussfaktoren
8.5. Einführen eines IMS
8.5.1. 1: Erfassen der Unternehmensprozesse
8.5.2. 2: Darstellung der Abfolge und der Wechselwirkungen
8.5.3. 3: Steuerung der Prozesse
8.5.4. 4: Verbesserung der Prozesse
8.6. Qualität ist die Schnittmenge der Kundenerwartung und der Leistung (-sfähgikeit) und die Güte des Unternehmens (und dessen Produkte)
9. agiles Projektmanagement
9.1. Ziel: schnellere Reaktion auf Änderung der Kundenanforderung und immer kürzere Produktlebenszyklen
9.2. Product Owner: Schnittstelle zum Kunden, er definiert die Anforderungen mit dem Kunden
9.3. Sprint Backlog: Die Anforderungen werden dann im Sprint Backlog verwaltet und abgearbeitet.
9.4. Development Team: Das DT arbeitet das Backlog ab, und zwar in sog. Sprints. Ein Sprint ist eine Teilaufgabe oder eine Teilanforderung aus dem Sprintbacklog und dauert in der Regel 2-4 Wochen.
9.5. Der Scrum Master ist sowas wie der Projektleiter. Er stellt die Rahmenbedingungen für die Sprints zur Verfügung und unterstützt das Team, er arbeitet nicht mit und entscheidet nicht. Er organisiert die Daily Scrums
9.6. Daily Scrum: Ein 10-Minütiges Meeting im Stehen, bei dem sich das Team über den Stand oder Probleme austauscht. Was habe ich seit dem letzten Daily gemacht? Was mache ich bis zum nächsten Daily? Welche Problem habe ich im Moment.
9.7. Das Team sitzt räumlich beisammen um effizienter zusammenarbeiten zu können.
9.8. Hybrid möglich (Wasserfall und die einzelnen Phasen agil)
10. Projektmanagement
10.1. https://blueant.de/de/ressourcen/projektmanagement-wissen/projektorganisationsformen/
10.2. Projektphasen
10.2.1. Initialisierung
10.2.1.1. Was ist das Problem / Ziel, wodurch wird es ausgelöst? Was ist der Motivator des Problems? Formulierung der Projektidee.
10.2.2. Projektplanung
10.2.2.1. Projekt analysieren (was gibt es alles zu tun)
10.2.2.1.1. New node
10.2.2.2. Projektablaufplanung
10.2.2.2.1. objektbezogen (Wir bauen ein Haus)
10.2.2.2.2. phasenbezogen - wie in der HOAI
10.2.2.2.3. tätigkeitsbezogen - planen, vermessen, Material disponieren, Material bestellen, Maschinen mieten
10.2.2.3. Personalplanung
10.2.2.3.1. Arbeitskräfte mit der richtigen Eignung, fachlich und quantivativ
10.2.2.4. Terminplanung
10.2.2.4.1. Den Abläufen Zeiten zuordnen, mit genügend Puffer planen (Netzplantechnik, Gant, PLANNET, Listungstechnik)
10.2.2.5. Sachmittelplanung
10.2.2.5.1. Gibt es alle Sachmittel, wie Bagger und sind diese verfügbar?
10.2.2.6. Kostenplanung
10.2.2.6.1. Kosten sind projektbezogener Werteverzehr, z.B. die Miete für den Bagger, das Material.
10.2.2.7. Kontrollplanung
10.2.2.7.1. Welche Kontrollgrößen sollen herangezogen werden? Welche Kostengrößen sollen betrachtet werden
10.2.3. Projektumsetzung
10.2.3.1. Hierbei können Collaborationstool / UCC-Platformen helfen.
10.2.4. Projektkontrolle
10.2.4.1. eigentlich findet im gesamten Ablauf ein Controlling statt
10.2.4.1.1. Zeit und Kosten sind am besten zur Kontrolle geeignet. Das Projekt in Teileinheiten / Meilensteine untergliedert hilft einzelne Projektstufen zu bewerten. Gutes Projektcontrolling bedeutet gute Projektkommunikation aller Beteiligten.
10.2.4.1.2. New node
10.3. Projektstrukturen
10.3.1. Stablinien PM
10.3.1.1. Beratende Tätigkeit, z.b. in der frühen Phase eines Projektes, funktion eines Koordinators, Einsatz eher bei kleinen Projekten
10.3.1.1.1. Vorteile: Geringer Aufwand beim Einrichten des Projektes, die Mitarbeiter arbeiten weiterhin in ihrem Tätigkeitsbereich, keine Wiedereingliederung nötig
10.3.1.1.2. Nachteil: Langwierige Entscheidungsfindung, da Projektleiter mit eingeschränkten Befugnissen, dadurch weniger flexibel
10.3.2. Matrix Projektorganisation
10.3.2.1. Mitarbeiter bleiben in Ihrer Linie, Projektleiter hat teilweisen Zugriff auf Mitarbeiter. Lenkungsausschuss entscheides wesentliche Themen.
10.3.2.1.1. Vorteile: Mitarbeiter weiterhin in den originären Abteilungen / Stellen verfügbar, kein entfremden, Gute Auslastung der Mitarbeiter, Vorhandene Organisation kann ohne großen Aufwand umgestellt werden.
10.3.2.1.2. Nachteile: Risiko der Überlastung der Mitarbeiter wegen Doppelrollen und Projekthopping, Zielkonflikte durch mehrere Vorgesetzte, Kompetenzgerangel, Intensive Kommunikation zur Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen.
10.3.3. Reines / autonomes PM
10.3.3.1. Vorteile: vollstände Verfügung über die Kapazitäten der Mitarbeiter, hohe Identifikation mit dem Projekt, Klar definierte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
10.3.3.2. Nachteile: Wiedereingliederungsprobleme der Mitarbeiter nach Projektende, Unregelmäßige Auslastung der Mitarbeiter, Experten können selten vollständig von parallel laufenden Aufgaben entbunden werden.