1. Funktionszyklus der PE
1.1. Bedarfsanalyse
1.1.1. Entwicklungsbedürfnisse, Entwicklungsbedarf
1.1.1.1. Individueller Entwicklungsbedarf (MA)
1.1.1.2. Betrieblichen Entwicklungsbedarf
1.1.1.3. Gesellschaftlichen Entwicklungsbedarf
1.1.1.4. Einflussfaktoren, Einflüsse
1.1.1.4.1. Interne unternehmensbezogene Bedarfsfaktoren
1.1.1.4.2. Externe unternehmensbezogene Bedarfsfaktoren
1.1.1.4.3. Mitarbeiterbezogene Bedarfsfaktoren unternehmensbezogen
1.1.1.4.4. Mitarbeiterbezogene Bedarfsfaktoren persönlichkeitsbezogen
1.1.2. Methoden
1.1.2.1. CIT = Critical Incident Methode
1.1.2.2. Befragung
1.1.2.2.1. Interview
1.1.2.2.2. Fragebögen
1.1.2.3. Beobachtung
1.1.2.3.1. direkte
1.1.2.3.2. indirekte
1.1.2.3.3. Kontextanalyse
1.1.2.4. Aufgabenbeschreibung
1.1.2.4.1. Szenarios
1.1.3. Tätigkeits und Anforderungsanalyse
1.1.3.1. Performanz (Leistung am Arbeitsplatz)
1.1.3.1.1. Tätigkeitsanalyse
1.1.3.1.2. Anforderungsanalyse
1.1.3.1.3. Qualifikationsanalyse
1.1.3.1.4. Potentialanalyse
1.1.4. Adressatenanalyse
1.1.5. Ursachenanalyse
1.1.5.1. Dürfen (Darf er nicht ) -> Organisationsentwicklungsbedarf
1.1.5.2. Wollen (Will er nicht) -> Förderungsbedarf
1.1.5.3. Können (Kann er nicht) -> Förderungs- und Bildungsbedarf
1.1.6. Ebenen der Bedarfsanalyse (orientiert sich an)
1.1.6.1. Strategischer Ebene
1.1.6.2. Operativer Ebene
1.1.6.3. Individueller Ebene
1.1.7. Reaktiv
1.1.8. Proaktiv
1.1.9. Suchfelder der Bedarfsanalyse
1.1.9.1. Interne Suchfelder
1.1.9.2. Externe Suchfelder
1.2. Ziele setzen
1.2.1. Zweck der Ziele
1.2.1.1. Effiziente und effektive Planung und Eruierung von Soll/Ist Abweichungen
1.2.2. Ziel Eigenschaften
1.2.2.1. Ziele sollen SMART Kriterien erfüllen
1.2.3. Ziel-Arten
1.2.3.1. Kognitive Ziele
1.2.3.2. Affektive Ziele
1.2.3.3. Psychomotorische Ziele
1.2.3.4. Qualifikationsziele, Kompetenzziele
1.2.3.4.1. Qualifikationsziele
1.2.3.4.2. Kompetenzziele
1.2.3.5. Bildungsziele
1.2.3.6. Förderungsziele
1.2.3.7. Personale und organisatorische Ziele
1.2.4. Reichweite
1.2.4.1. Breite
1.2.4.1.1. Richtziele
1.2.4.1.2. Grobziele
1.2.4.1.3. Feinziele
1.2.4.2. Tiefe
1.2.4.2.1. Strategische Unternehmensziele Vision - Mission Statement
1.2.4.2.2. Langfristige Ziele im Bildungsbereich
1.2.4.2.3. Kurzfristige Ziele der betroffenen Bildungsabteilungen
1.2.4.2.4. Einzelmaßnahmen
1.2.5. Gegenseitige Beeinflussung verschiedener Ziele
1.2.5.1. positive Beeinflussung (kompementär)
1.2.5.2. negative Beeinflussung (konfligierend)
1.2.5.3. neutral
1.3. Kreatives gestalten
1.3.1. Inhaltliches gestalten
1.3.1.1. Didaktische Aspekte
1.3.2. Methodisches gestalten
1.3.2.1. Traning on the Job
1.3.2.1.1. organisiert
1.3.2.1.2. Nicht organisiert - informell
1.3.2.2. Training near the Job
1.3.2.3. Training off the Job
1.3.2.4. Job rotation
1.3.2.5. Learning by doing
1.3.2.6. CBT, WBT
1.3.2.7. Lernarragements
1.3.2.7.1. Vortrag mit Diskussion
1.3.2.7.2. Selbstlernaktivität
1.3.2.7.3. Kooperatives Lernen
1.3.2.7.4. Tutoriell betreutes Lernen
1.3.2.7.5. Kommunikatives / Soziales Lernen
1.3.2.7.6. Beratung
1.3.2.7.7. Test / Zertifizierung
1.3.2.7.8. Hybrides Lernen, Blended Learning
1.3.2.8. Medieneinsatz
1.3.2.8.1. Overhead
1.3.2.8.2. Flip - Chart
1.3.2.8.3. Pinwand
1.3.2.8.4. Video
1.3.2.8.5. Handouts
1.3.2.8.6. Bildschirmpräsentationen
1.3.2.8.7. CBT
1.3.2.8.8. WBT
1.3.3. Zeitliches gestalten
1.3.4. Sachliches gestalten
1.3.4.1. Ermittlung finanzieller Ressourcen
1.3.4.2. Einholung von Informationen
1.3.4.3. Organisatorische Gestaltung
1.3.4.4. Räumliche Gestaltung
1.3.5. Personelles gestalten
1.3.5.1. Personelle Ausstattung
1.3.5.1.1. Auswahl der Teilnehmer
1.3.5.1.2. Auswahl des Trainers
1.3.5.2. Make or Buy
1.4. Durchführung
1.4.1. Lerntheoretische Orientierung
1.4.1.1. Behaviorismus
1.4.1.2. Kognitivismus
1.4.1.3. Konstruktivismus
1.4.1.4. Konnektivismus
1.4.2. Sozialformen des Lernens
1.4.2.1. Einzelarbeit
1.4.2.2. Gruppenarbeit
1.4.2.3. Partnerarbeit
1.4.2.4. Lernen in Großgruppen
1.4.2.5. E - Learning
1.4.3. Durchführungsprinzipien
1.4.3.1. Fachgerechtigkeit
1.4.3.2. Individualität
1.4.3.3. Sozialität
1.4.4. Lernmethoden und Lernformen
1.4.4.1. Selbstgesteuert
1.4.4.2. Fremdgesteuert
1.4.5. Maßnahmen
1.4.5.1. Beratungs- und betreuungsintensive Maßnahmen
1.4.5.2. Arbeitsintegrierte Maßnahmen
1.4.5.3. Problemzentrierte (konstruktivistische) Maßnahmen
1.4.5.4. Teamorientierte Maßnahmen
1.4.5.5. Klassische Verhaltenstrainings
1.5. Erfoglskontrolle
1.5.1. Erfolgskontrolle bezogen auf den Funktionszyklus
1.5.1.1. Kontextkontrolle
1.5.1.2. Zielkontrolle
1.5.1.3. Inputkontrolle
1.5.1.4. Lernfortschrittskontrolle
1.5.1.5. Erfolgskontrolle
1.5.1.6. Transferkontrolle
1.5.2. Sonstige Erfolgskontrolle
1.5.2.1. Betriebswirtschaftliche Kontrolle
1.5.2.2. Pädagogische Kontrolle
1.5.2.3. Fragen am Ende der Maßnahme
1.5.3. Begrifflichkeiten
1.5.3.1. Kontrolle
1.5.3.2. Controlling
1.5.3.3. Personalentwicklungscontrolling
1.6. Transfersicherung
2. Personalentwicklung Definitionen
2.1. Definitionen der PE
2.1.1. Allgemein
2.1.1.1. Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. • Eng gefasst: Begrenzung auf die Aus- und Weiterbildung. Personalentwicklung = Aus- und Weiterbildung • Weiter gefasst: Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung. Hier kommt es zu Überschneidungen mit der Organisationsentwicklung. Personalentwicklung = Summe von Maßnahmen für MitarbeiterInnen. • Strategische Personalentwicklung: Einbindung der Personalentwicklung in die Unternehmensstrategie. Personalentwicklung wird von den Unternehmenszielen abgeleitet und die Ergebnisse fließen wieder zurück.
2.1.1.2. Mentzel: Fähigkeiten und Neigungen der MA zu erkennen und zu ermitteln. Neben den Maßnahmen zur beruflichen Entwicklung, sollen auch die persönlichen Interessen der MA beachtet werden.
2.1.1.3. Becker: PE umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Org. zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.
2.1.1.4. Fankhauser: Definiert Personalentwicklung vor allem nach dem Output: »Systematische Personalentwicklung dient dem Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit, der Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen sowie der Gestaltung von für Mitarbeiter attraktiven Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen.«
2.1.2. Systemische PE
2.1.2.1. Systemische PE ist eine Form der PE, die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation einbettet.
2.1.3. Systematische PE
2.1.3.1. Systematische Personalentwicklung dient dem Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit, der Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen sowie der Gestaltung von für Mitarbeiter attraktiven Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen.
2.1.4. Zusammenhang Systemische / Systematische PE
2.1.4.1. In der systematischen Betrachtungsweise werden jene Prozesse ausgestaltet, die die Optimierung bzw. Erreichung der durch die systemische Betrachtungsweise verstandenen Zusammenhänge bzw. Ziele ermöglichen.
2.1.4.1.1. mündet in Funktionszyklus = "Prozess der PE"
2.1.5. Strategische PE
2.1.6. Zusammenhang PE Funktionszyklus und Controlling
2.1.7. Unternehmenskultur
2.1.8. HRM
2.2. Reifegrade, Generationen der PE
2.2.1. Institutionalsierungsphase
2.2.2. Differenzierungsphase
2.2.3. Integrationsphase
2.3. Subsysteme (Maßnahmen) der PE
2.3.1. Bildung
2.3.2. Förderung
2.3.3. Organisationsentwicklung
2.4. Vision,Mission und Ziele der PE
2.4.1. Vision
2.4.2. Mission.
2.4.3. Ziele
3. PE-Instrumente zum Aufbau von Humankapital
3.1. Definitionen
3.1.1. Intellektuelles Kapital
3.1.1.1. Humankapital (personengebunden)
3.1.1.2. Strukturkapital (organisationsgebunden)
3.1.2. Anforderungsprofile / Stellenbündel
3.1.2.1. legen auf einem mittleren Niveau das Tätigkeits- und Anforderungsprofil für gleiche und verwandte Tätigkeiten und Anforderungen fest
3.1.2.2. Stellenbündel
3.1.2.2.1. zum Aufbau von Humankapital
3.2. Aufbau von Humankapital bei der Mitarbeiterauswahl
3.3. Gefahren bem Aufbau von Humankapital
3.3.1. Zeitfallen
3.3.2. Informationsfallen
3.3.3. Kompetenzillusion
3.3.4. Verfügbarkeits- und Einsatzillusion
4. PE & Social Media
4.1. Personalmarketing
4.2. Personalentwicklung
4.2.1. Informeller Wissensaustauch
4.2.2. Vernetzung von Wissen
4.2.2.1. Aber: Einsatz von Web2.0 macht noch keine Enterprise 2.0
4.2.3. Beispiele stückwerkhaften Charakters
5. Personalmanagement
5.1. Systemgestaltung
5.1.1. Primäre Personalsysteme
5.1.1.1. Personalforschung
5.1.1.1.1. Bestimmungsgrößen von Anfordernugsprofilen
5.1.1.1.2. Leistungsbeurteilungsverfahren
5.1.1.1.3. Personalbeurteilungsarten
5.1.1.1.4. Potentialbeurteilungsverfahren
5.1.1.1.5. Arbeitsplatzbewertungsmethoden
5.1.1.1.6. Arbeitsforschung
5.1.1.1.7. Begrifflichkeiten
5.1.1.2. Personalbedarfsdeckung
5.1.1.2.1. Phasen des Personalrecruitings
5.1.1.2.2. Personalbeschaffungswege
5.1.1.2.3. Personalmarketing
5.1.1.2.4. Instrumente der Personalauswahl
5.1.1.2.5. Onboarding
5.1.1.3. Personalfreisetzung
5.1.1.3.1. Ursachen der Personalfreisetzung
5.1.1.3.2. Planung der Personalfreisetzung
5.1.1.3.3. Alternativen der Personalfreisetzung
5.1.1.3.4. Durch welche Maßnahmen der zeitlichen Anpassung kann die Personalkapazität verringert werden?
5.1.1.4. Anreizsysteme
5.1.1.4.1. Anreizsysteme
5.1.1.4.2. Vergütungsarten
5.1.2. Sekundäre Personalmanagementsysteme
5.1.2.1. Strategisch orientiertes Personalmanagement
5.1.2.1.1. Direkte Prozessbeteiligung
5.1.2.1.2. Indirekte Prozessbeteiligung
5.1.2.2. Personalorganisation
5.1.2.2.1. Organisationsformen
5.1.2.2.2. Innere (Personal)Organisation
5.1.2.2.3. Äußere (Personal)Organisation
5.1.2.2.4. Center Konzepte
5.1.2.2.5. HR - Rollenmodell nach Ullrich
5.1.2.3. Personalplanung und -Controlling
5.1.2.3.1. Personalcontrolling
5.1.2.3.2. Personalbedarfsplanung
5.1.2.4. Arbeitsbedingungen
5.1.2.4.1. Arbeitsplatzgestaltung
5.1.2.4.2. Arbeitszeitgestaltung
5.1.2.5. Arbeitsbeziehungen
5.1.2.5.1. Soziale, wirtschaftliche und politische Beziehungen zwischen Arbeitgebern (und deren Verbände), Arbeitnehmern (und deren Verbände) und dem Staat. Fünf Ebenen:
5.1.2.6. Personalverwaltung hat Aufgaben
5.1.2.6.1. Analytischer Art
5.1.2.6.2. Informatorischer Art
5.1.2.6.3. Überwachender Art
5.1.2.6.4. Verfahrenstechnischer Art
5.2. Betriebliches Personalwesen vs. HRM
5.2.1. z.B. Verhaltenssteuerung bei HRM
5.2.1.1. Mitarbeiterführung
5.2.1.1.1. Verhaltenssteuerung = interaktionelle Personalführung
5.2.1.2. Systemhandhabung
5.2.1.2.1. Systemgestaltung = strukturelle bzw. indirekte Personalführung